О часовых магазинах и сетях

[Ego]

Справочник «Часовой гид»: паспорт часового рынка

Основная цель «Часового гида»  предоставление информации о работающих на рынке компаниях. Но собранные данные дают также возможность взглянуть на часовой рынок России в целом. В «Часовой гид-2008» включена информация о 434 часовых марках и 935 магазинах, а в прошлой версии справочника, которая вышла в 2005 году, упомянуто 330 марок и 825 магазинов. Другими словами, рынок растет. Но пытаться оценить его рост с помощью простых арифметических действий, вычитая 825 из 935, было бы ошибкой.

Реальное увеличение числа магазинов за эти годы мы оцениваем в 120150 единиц. Дело в том, что при подготовке «Часового гида-2008» из базы данных были удалены около 200 магазинов, данные о которых нам не удалось проверить. Некоторые из них, возможно, продолжают работать, просто мы не смогли до них дозвониться, но большая часть  это действительно закрывшиеся торговые точки. Одновременно в базу был добавлен 301 новый магазин. При этом реально новыми являются не все из них  часть существовала и раньше, но не попадала в поле зрения редакции.

С похожими поправками количество марок, появившихся на рынке, можно оценить в 120. Примерно половина присутствующих марок увеличила число точек продаж. О том, насколько расширился ассортимент магазинов, говорит и такая цифра: количество сочетаний «магазин-марка» увеличилось на 2000.
Но магазин магазину рознь. Сколько магазинов разного формата работает в нашей стране, показывает таблица 1.

Сразу заметно, что отделы японских часов уступают по популярности точкам, ориентированным нанедорогие швейцарские марки и фэшн-часы. Этот процесс «перерождения» наверняка коснулся и ваших компаний, но «Часовой гид» дает возможность взглянуть на ситуацию в цифрах.

В этом году мы попробовали использовать базу «Часового гида» для дополнительного анализа рынка. На основе экспертных оценок для каждой торговой марки мы ввели среднюю оптовую стоимость коллекции, то есть сумму, в которую в среднем обходится магазину закупка данного бренда. Эти цифры позволяют оценить ситуацию более масштабно.

В таблице 2 приведены 20 марок, на которые в целом по рынку приходятся наибольшие инвестиции. Эти бренды оттягивают на себя больше половины оборотных средств ритейлеров, а на долю 400 остальных приходится всего 45% денег. А диаграмма показывает суммарные инвестиции в магазины каждой категории. Как видите, даже несмотря на то что магазинов «японского сегмента» очень много, сумма вложенных в них денег оказывается в 4 раза меньше, чем инвестировано в сегмент А.

Источник: http://timeseller.ru/goldenglobe/mat...=26&oldSub=348

[Ego]

За два года бессистемный набор мелких ларьков превратился в крупнейшую в Черноземье сеть часовых салонов. С какими трудностями столкнулась воронежская сеть «Ле Локль» и что помогло ей достичь успеха?

Своей историей сеть «Ле Локль» похожа на многие другие компании. Многопрофильная региональная фирма, занимавшаяся с конца 90-х торговлей бытовой химией, фотоаппаратами, телефонами, часами и другими товарами, с приходом в город крупных сетей выбрала часы в качестве наиболее защищенного бизнеса. А поскольку с 2006 года в Воронеже стали появляться современные торговые центры и доходы жителей явно росли, то было решено отказаться от привычных Casio-Q&Q-Omax и изменить концепцию отделов с тем, чтобы она соответствовала новым условиям.

Ставка была сделана на создание сети часовых отделов, расположенных в торговых центрах. В результате родилась концепция салонов «Ле Локль»: единообразно оформленные торговые точки площадью около 40 метров с часами средней ценой 10 000 рублей. Такой размер магазинов позволял разместить значительное количество марок, чтобы обеспечить хороший оборот, и одновременно иметь приемлемую месячную арендную плату; цена казалась вполне посильной для воронежцев и давала возможность собрать интересный набор звучных марок. Исходя из существовавших в то время ставок аренды, уровня зарплат и других платежей, для обеспечения безубыточной работы отдел должен был приносить ежедневную выручку около 20 тысяч рублей, т.е. иметь две продажи в день.

Под такую концепцию был подобран набор марок, в который на первых порах попали Tissot, Candino, Continental и многочисленные фэшн марки: Roberto Cavalli, Moschino и т.д. За счет последних планировалось повысить рентабельность магазина и привлечь новые группы покупателей.

Магазин начинается с названия

Поскольку концепция изначально предполагала создание сети, компания уделила значительное внимание общему антуражу магазинов. Была поставлена задача подобрать такие название и логотип, чтобы человек, задумавшийся о покупке часов, в первую очередь вспомнил имя этой сети.
В качестве названия довольно быстро приняли «Ле Локль». Оно достаточно звучно, в то же время нейтрально, не обязывает к чему-либо. Запоминаемости имени помогает созвучие с названием очень известной сети «Летуаль». К тому же с самого начала стало понятно, что ключевой маркой в сети будет Tissot, штаб квартира которой расположена в Ле Локле.
По задумке логотип и вывеска также должны были ассоциироваться с часами, но не иметь четкой связи с какими-либо конкретными моделями или марками. В результате входы в салоны украшает оригинальная надпись и стилизованный набор шестеренок. Эти же элементы присутствуют на дисконтных картах, фирменных пакетах, рекламных материалах. Благодаря единому стилю, салоны «Ле Локль» действительно воспринимаются как серьезная сеть, что помогает привлечь покупателей.
Первый сорокаметровый отдел «Ле Локль» открылся в торговом центре «АКСИОМА» в 2006 году. Для часового рынка Воронежа он стал настолько необычным, что компания получила несколько выгодных предложений по аренде от других торговых комплексов.

Оглядываясь назад, руководители «Ле Локль» считают, что в целом угадали с концепцией. Ставка на создание сети, включающей несколько точек, делает бизнес более устойчивым и облегчает работу. Сети проще привлекать покупателя, наличие нескольких точек помогает избавляться от неликвида (остатки какой-либо марки собираются и распродаются в одном-двух магазинах), меньше оказываются расходы на обучение в расчете на одного продавца и т.д.

Сейчас у компании 10 салонов «Ле Локль» и 6 отделов «ИНТЕРВАЛ», специализирующихся на более массовых марках. За два года «перестройки» общая площадь торговых точек выросла с 200 до 630 метров, товарный запас - в 4.8 раза, суммарные инвестиции (включая стоимость торгового оборудования, расходы на ремонт и т.п.) - в 6 раз. Выручка и прибыль при этом увеличились в 4 раза. Компания признается всеми как самый заметный и динамичный оператор региона и всей центрально-черноземной полосы России.

Спасибо телефонам!

Основой успеха сети владелец компании Сергей Салеба считает опыт работы с другими товарами, прежде всего с традиционными конкурентами часов  фотоаппаратами и телефонами. Эти рынки отличаются намного меньшей наценкой и гораздо более быстрым темпом жизни. Именно благодаря привычке все делать быстро, «Ле Локль» и удалось вырваться вперед.
В условиях ограниченных ресурсов развитие возможно только за счет высокой скорости оборота средств. Используя старые наработки, в компании стараются оптимизировать и максимально ускорить все процессы. Например, товар, поступивший утром на склад, уже вечером появляется на полках магазинов. В особо горячие сезоны товар поставлялся три раза в неделю, благодаря чему удавалось обернуть деньги до того как придется заплатить аренду или зарплату. Часто скорость оборота ограничивается поставщиками, которые не способны работать в таком темпе.
Необычные для часовщиков решения владельцы «Ле Локль» принимают и в других сферах бизнеса. Например, хотя в собственности компании есть несколько помещений, в том числе торговых, открывать там часовые магазины она не собирается. «Во-первых, те площади расположены неудачно для торговли часами. А во-вторых, когда работаешь на своих площадях, всегда есть искушение перестать учитывать упущенную выгоду от их использования. В итоге мы сдаем свои площади в аренду, а под магазины, наоборот, арендуем помещения там, где это кажется нам выгодным» - объясняет Салеба.
С целью оптимизации использования средств было разработано торговое оборудование. Витрины в «Ле Локль» сделаны небольшими, с выступающей передней частью. Благодаря небольшой площади даже при коллекции в 20 часов полка кажется насыщенной, и у покупателя создается впечатление большого выбора. Эта маленькая хитрость позволяет сократить инвестиции в товар.
Но оптимизация затрат не означает узости коллекций. В «Ле Локль» придерживаются принципа, что компания должна быть лидером в городе по всем представленным в ее магазинах маркам. Такой подход имеет и плюсы, и минусы. С одной стороны, он позволяет привлечь покупателя и ограничить конкуренцию («Ле Локль» старается не заниматься марками, представленными в других магазинах). С другой - требует значительных ресурсов на поддержание коллекций и потому ограничивает расширение набора марок.
По словам руководителей сети, практика показала, что для успешной работы с новой маркой нужно иметь средства не только на первоначальную закупку, но и еще примерно половину этой суммы на дополнение и обновление коллекций. «К сожалению, большая часть моделей, которые ты закупаешь в начале работы с маркой, представляют собой неликвид», - говорит Сергей, - «Но это понимаешь только через несколько месяцев. Тогда же начинаешь пытаться подсортировывать коллекцию ходовыми моделями».

Сверхприбыли

Наценка на большинство товаров в «Ле Локль» составляет 65-100% (по тем маркам, которые имеют рекомендованные розничные цены, компания придерживается их). Не слишком высокие цифры Салеба объясняет тем, что Воронеж - город не очень богатый, и чтобы не снизить продажи, необходимо поддерживать щадящие цены.
При таких наценках и достаточно удачном расположении магазинов среднемесячная оборачиваемость составляет 15-20%. Даже с учетом того, что все процессы в компании оптимизированы до предела, это позволяет получать прибыль на уровне 24% годовых, если считать только инвестиции в товар, и около 20% - если учитывать инвестиции в оборудование. Другими словами, сверхприбыльным часовой бизнес не назовешь. «Когда говорят, что из коллекции продается двое часов в месяц, я не понимаю, как такой магазин может быть рентабельным», - удивляется Салеба, - «продажи должны составлять 4 часов из коллекции или от марки нужно отказываться».
За счет каких же средств компания проводит столь масштабную экспансию? В компании говорят, что банковские кредиты составляют 25% оборотных средств, остальное  свои деньги. Однако легко посчитать, что используя только свои средства и имея такую доходность, обеспечить почти пятикратный рост инвестиций невозможно. Значительная часть товара получена на условиях кредита поставщиков. В целом предприниматель считает, что часовой магазин не может работать без отсрочек дистрибьюторов, а те производители, которые отказывают ритейлерам в товарных кредитах, в итоге потеряют рынок.
Процессы, происходящие на финансовом рынке, серьезно сказываются на бизнесе «Ле Локль». Компания не испытывает проблем с кредитованием, но процентные ставки выросли на треть, а это означает, что рентабельность компании станет еще ниже и приблизится к уровню инфляции. В «Ле Локль» считают, что бороться с этим можно прежде всего путем оптимального подбора марок.

Полигон марок

«С самого начала мы хотели «прокачать» через себя все бренды, что есть на рынке, и выбрать наиболее эффективные» - говорит Сергей. За два года в магазинах сети действительно побывали практически все марки часов, как пользующиеся широкой известностью, так и довольно редкие. На принятие решения, есть ли у марки перспективы, отводилось 3-6 месяцев, для дорогих часов  чуть больше. По словам руководителей сети, такой срок достаточен. Более того: их опыт показал, что уже через месяц становится примерно понятно, вызывает ли марка интерес у покупателей и будут ли у нее продажи.

В результате исканий набор приоритетных марок серьезно поменялся. Первый год компания старалась придерживаться выбранной концепции, и основу товарного портфеля составляли недорогие швейцарские бренды и фэшн часы ценой 10-20 тысяч рублей. Однако магазины практически не приносили прибыли. Такая ситуация подтолкнула к пересмотру подходов к бизнесу и взглядов на ассортимент.
Анализ поведения покупателей показал, что 10 000 рублей для многих воронежцев является верхней доступной планкой цены. Соответственно в ряде магазинов ассортимент стал сдвигаться в сторону более дешевых марок. На витрины вернулись Orient, Romanson, Casio, которые позволили обеспечить гарантированную выручку и избавиться от «нулевых» дней. Оказалось, что гораздо проще продать четверо часов по пять тысяч, чем двое по десять. На смену итальянским фэшн-маркам пришли более демократичные американские, ценой около 5000 рублей: Diesel, Fossil, DKNY, Guess.
В двух наиболее престижных салонах «Ле Локль» также произошли изменения. Если в начале работы основу ассортимента составляли независимые марки и фэшн-часы, то сейчас происходит увеличение доли брендов Swatch Group  Tissot, Longines, Rado.
По словам менеджеров «Ле Локль», в результате просеивания широкого спектра марок выяснилось, что брендов, способных давать значимый оборот и прибыль, гораздо меньше, чем они ожидали. Сейчас в ассортименте компании осталось всего 16 марок, признанных эффективными. Остальные либо возвращены поставщикам (где была такая договоренность), либо распродаются в одном-двух магазинах сети.
Анализируя опыт, полученный за два года экспериментов, менеджеры «Ле Локль» говорят, что поняли для себя три основных принципа ассортимента:
- покупатель достаточно четко отдает предпочтение известным маркам, и бороться с этим означает терять прибыль;
- фэшн часы слишком дороги для демократичных отделов, и их бессмысленно ставить рядом с марками класса Casio- Orient;
- ключевое значение для успешных продаж марки имеет регулярное обновление ассортимента.
Последний пункт в компании объясняют следующим образом. Каким бы большим не был торговый центр, и каким бы посещаемым не казался, большую часть потока составляют постоянные покупатели, а доля новых, случайных людей относительно мала. Поэтому если коллекция часов не обновляется в течение долгого времени (полгода и больше), то она приедается клиентам и продажи останавливаются. Иногда бывает, что человек хочет купить какие-то часы, но по разным причинам вынужден от покупки отказаться. А когда он приходит в салон через полгода, то старая модель скорее всего уже не вызывает интереса. Даже наоборот  ее наличие на витрине воспринимается как признак застоя, фактор, формирующий негативное отношение к марке.
Частая подсортировка особенно критична для фэшн часов. В этих марках легко продаются первые 30% коллекции. Для продажи больше 50% ассортимента необходимо от 3 до 9 месяцев, а чтобы распродать более 70% моделей потребуется от 9 до 15 месяцев. Ротация и пополнение ассортимента способствуют тому, что старые модели размываются и их продажи возобновляются.
Руководители сети поделились некоторой информацией о доле различных марок в ассортименте, мы привели ее в таблицах 1-6 с разбивкой по магазинам.
ТЦ «Московский проспект» - самый новый и большой торговый комплекс Воронежа. Здесь размещен стометровый салон швейцарских часов «Ле Локль». Как видно из таблицы 1, львиную долю выручки и прибыли ему приносят марки Swatch Group, но их доля в обороте и прибыли оказывается чуть ниже, чем в инвестициях. Наиболее эффективными с точки зрения отдачи на вложенные деньги являются фэшн-марки и недорогие швейцарские бренды. В то же время выручка, генерируемая последними, ограничена. Даже в этом салоне, где представлено вроде бы значительное количество дорогих марок, большая часть продаж приходится на часы ценой до 15 000 рублей.
Исторически главным магазином Воронежа остается универмаг «Россия». Помимо двух проходных секций с недорогими марками, здесь расположен салон швейцарских часов «Ле Локль». Как показывает таблица 3, две трети прибыли салону приносят марки Swatch Group. Так было не всегда: при открытии магазина инвестиции в эти марки составляли не более 30%. Однако, анализируя продажи, за два года работы компания постепенно сдвинула ассортимент в сторону Swatch Group.

Когда-то магазин в ТЦ «АКСИОМА» стал первым салоном сети «Ле Локль». Первоначальный ассортимент (Tissot и фэшн марки ценой 10-20 тысяч рублей) оказались слишком дорогим для покупателя. Сейчас основу ассортимента составляют Orient, Romanson, Casio и недорогие фэшн марки. Tissot здесь присутствует как самая престижная марка. Несмотря на значительный ассортимент фэшн-марок, оставшихся с момента открытия, их доля в выручке и прибыли невелика. Руководители «Ле Локль» считают, что в этом сегменте фэшн-марки не работают. Все они, даже демократичные американские бренды и Le Chic оказываются слишком дорогими по сравнению с Casio-Romanson.
Примером совсем демократичного магазина служит салон в ТЦ «Молодежный». Здесь вообще нет никаких фэшн марок, а самым дорогим товаром является Orient.
«Солнечный рай» - средний по размеру, но успешный торговый комплекс. Здесь фэшн марки средней цены дают более четверти прибыли. Чуть меньшую долю в прибыли, но еще большую эффективность показывают демократичные фэшн марки.
Менеджеры «Ле Локль» говорят, что анализ итогов продаж различных групп марок позволяет предсказать, какие бренды могут повысить доход магазина. Например, нет смысла добавлять в ассортимент «Солнечного Рая» еще одну швейцарскую марку: инвестиции вырастут, предположим, до 13%, а прибыль  лишь до 9%.
Приведенные в таблицах цифры отражают финальные результаты многочисленных экспериментов. Меняя состав марок, компания старалась максимизировать выручку магазинов. В «Ле Локль» планируют продолжать эту работу и в кризис.
Сергей Салеба считает, что было бы здорово, если бы каждый дистрибьютор не пытался охватить максимум магазинов, а имел таблицу с четким описание того, в каких случаях его марки эффективно или неэффективно продаются. Это избавило бы магазины от ошибок, высвободило средства, исключило демпинг, который возникает из-за несбывшихся ожиданий ритейлеров, а финальная отдача для дистрибьютора наверняка оказалась бы выше.
Сети «Ле Локль» всего два года, и она находится в самом начале своего развития. Руководители компании готовы делиться приобретенным за это время опытом и активно интересуются наработками других компаний. Наверняка эта статья вызовет какие-то вопросы, согласие или возражения, тем более что в нее вошли не все материалы. Приглашаем все читателей к обсуждению на форум www.TimeSeller.ru, где вы сможете задать вопросы руководителям «Ле Локль».

Изменения с 2006 года

• Количество точек выросло с 10 до 16.
• Торговая площадь возросла в 3 раза
• Инвестиции в товар выросли в 4.8 раза
• Выручка увеличилась в 4 раза
• Прибыль увеличилась в 4 раза

Марки, которые показали высокую эффективность

в сети «Ле Локль»

• Alfex
• Armani
• Calvin Klein
• Cerruti 1881
• Diesel
• DKNY
• Fossil
• Guess
• Hamilton
• Le Chic
• Longines
• Rado
• Tissot

Особенности мелкого формата

Около года назад в самом крупном торговом центре Воронежа - «Московский проспект» - был открыт киоск Tissot. К решению опробовать непривычный формат «Ле Локль» подтолкнуло сразу два обстоятельства: хотелось протестировать спрос на часы в этом торговом центре, к тому же свободных площадей для создания полноценного магазина просто не было. Под монобутик известной марки удалось получить очень щадящую аренду. Оборудование для киоска было предоставлено компанией Tissot на условиях аренды. Все это позволило снизить инвестиции, и при средней выручке 250 000 рублей в месяц киоск работал с прибылью.

Когда летом этого года появилась возможность открыть в торговом комплексе полноценный отдел площадью 104 м2, коллекция Tissot была переведена туда, а на месте киоска Tissot был открыт бутик «Банзай». В домике, стилизованном под традиционную японскую архитектуру, представлены часы Casio, Citizen, Seiko. Безусловным лидером продаж является Casio, на втором месте идет Citizen, а Seiko оказались слишком дороги для данного формата. Пока рентабельность магазина японских часов ниже, чем была у киоска: три марки в сумме дают оборот меньший, чем приносила Tissot, к тому же торговый центр увеличил ставку аренды почти вдвое. Тем не менее бутик продолжает оставаться рентабельным.

В процессе работы киоска выявились некоторые особенности этого формата. Число посетителей киоска оказалось намного меньшим, чем число посетителей большого салона. Причина в том, что многие покупатели боятся оказаться лицом к лицу с продавцом. Сюда не заходят просто так, «поглазеть», но если человек зашел  значит, его готовность к покупке очень высока.
Такая специфика создает сложности в работе персонала. Большую часть дня продавец вынужден просто сидеть и скучать, но вместе с тем он должен быть готов в любую минуту встретить и обслужить покупателя. Эффективно работать в таком режиме могут далеко не все.
Другая особенность монобрендового киоска  специфические требования к ассортименту. В нем слабо продаются дешевые модели, составляющие основу ассортимента других точек, зато высок спрос на дорогие эксклюзивные часы. Соответственно, инвестиции в товарный запас киоска оказываются очень значительными. По словам Сергея Салеба, киоск имел ассортимент около 250 моделей, но для действительно эффективной работы требуется вдвое большая коллекция, требующая около четырех миллионов рублей.
В целом в компании считают киосковый формат вполне жизнеспособным, но при соблюдении двух условий: минимальная арендная плата и расположение в месте с высоким трафиком.

Источник: http://timeseller.ru/rubric/rubric_1...=26&oldSub=348

[Ego]

В Петровском Пассаже в Москве распахнули свои двери бутики часов Jaquet Droz и Blancpain. Одни из старейших часовых марок, известные любовью к искусству, техническим новаторством и усовершенствованием механизмов, доступны теперь в первых в России монобрендовых бутиках в галерее Bosco di Ciliegi.
Интерьер московского бутика Blancpain воспроизводит атмосферу первого часового магазина Blancpain, открытого в Женеве в конце 18-го века и дух и традиции легендарной мануфактуры Le Brassus.
Стены отделаны панелями из сандала и американского бука ручной работы, а наборный паркет украшает тот же рисунок, что и залы Федерального дворца в Берне.
Касса размещена на стойке, отделанной сталью и серебром, которая воспроизводит дизайн походной раковины, обменянной датским кронпринцем на одну из первых моделей бренда.
Комфортный мягкий свет, удобные кожаные кресла, мягкий ковер на полу, ароматические установки и уединенная VIP-зона создают атмосферу гостеприимства.
В продолжение традиций элегантности и вневременной роскоши московском магазине Blancpain каждому клиенту будет предлагаться изысканное шампанское.
А вот над интерьером первого московского бутика Jacquet Droz площадью 52 квадратных метра работало I.O. atelier -одно из лучших швейцарских дизайн-бюро. Результатом работы стала совершенно новая концепция "спрятанной роскоши". Все экспозиционные модули встроены в стены магазина, отделанные коричневой кожей бегемота и редким палисандровым деревом. Из палисандра выполнена и лаконичная мебель.
Конструктивные элементы из космического алюминия, который символизирует вечный ход часовых механизмов и надежность. Дизайн потолочных светильников разработан специально для московского салона, а пол оформлен блоками окаменевшей лавы благородного графитового оттенка и коврами из шерсти перуанской ламы.
Для оформления витрин и VIP-зоны магазина использованы ткани с вплетенными нитями серебра, которые с помощью электронной системы управления опускаются и поднимаются, создавая уединенные комфортные зоны для общения с посетителями.


Источник:

[Ego]

В Москве открывается бутик и корнер U-boat:

Сообщение от Ego

В Москве появятся бутик и корнер дизайнерского итальянского часового бренда U-Boat . Первый расположится в Крокус Сити Молл, а второй - в престижном Столешниковом переулке. На российском рынке будут представлены основные линии марки, в том числе Classico, Flightdeck и Thousand of feet.Первая модель часов U-boat для ВМФ была разработана по заказу правительства Италии еще в 1942-м году Иво Фонтаной (Ivo Fontana) в лаборатории "Officine Fontana". Он создал специальные профессиональные часы большого размера с циферблатом, цифры которого были различимы при любой погоде и освещении, и заводной головкой, расположенной с левой стороны, что позволило существенно выиграть в функциональности и безопасности.
Ввиду нестабильной военной обстановки в 1942 году часы так и не были запущены в производство, и лишь в 1999 году внук Иво Фонтаны Итало (Italo), вдохновившись проектом деда, создал современную модель U-boat, соединив уникальный дизайн с новым видением.
В итоге корпус часов, для расчетов параметров которого Фонтана использовал технологии часовых мануфактур XVIII и XIX веков, обладает особой герметичностью, а циферблат  безупречной читаемостью даже в полной темноте.
Особый размер часов и любовь Итало Фонтаны к морю и яхтенному спорту подсказали ему и название часов - "Your boat", которое постепенно трансформировалось в "Ur boat", а затем и в "U-boat".
Бренд U-boat  это концепция "необычных часов в необычном корпусе": большой диаметр часов (от 53 мм), прекрасная читаемость циферблата, расположенная с левой стороны заводная головка.
Часы U-boat обладают ярким мужским характером, но нравятся и женщинам, которые по достоинству ценят размер, простоту линий в стиле casual и особенно яркие модели, украшенные сапфирами, бриллиантами и рубинами.
Сегодня бутики U-boat открыты в Форте дей Марми, Нью-Йорке, Гонконге, Сингапуре и Бангкоке. Их запоминающийся интерьер выполнен в современном минималистском стиле: прозрачные кубы, четкие грани и обилие мастерски подчеркнутых деталей.
Поклонниками U-boat являются Том Круз, Дэвид Бэкхем, Арнольд Шварценеггер, Сильвестр Сталлоне и другие представители спорта, политики и шоу-бизнеса.

[Ego]

Нельзя снижать маржу

Начиная с августа-сентября 2008, пожалуй, все, даже самые оптимистичные участники розничного рынка почувствовали негативные изменения. Рынок продолжает сжиматься и в этом году. Вероятно, он будет сокращаться еще некоторое время и после 2009. Но как бы рынок не сократился, до тех пор, пока будут сохраняться магазины швейцарских часов, он не исчезнет. Потребитель швейцарских часов в Росси всегда найдется. Поэтому участникам рынка нужно переждать тяжелые времена. Возможно, картина рынка очень изменится за время кризиса, - могут исчезнуть некоторые производители, дистрибьюторы, магазины.

Сеть «КОНСУЛ» - такой же оператор рынка, как и все остальные. И на нас точно так же сказывается кризис. Да, падает выручка. Да, приходится сокращать издержки. Но нужно потерпеть и подождать. Главной задачей на этом, не самом лучшем этапе, становится выживание, сохранение бизнеса.
У нас нет каких-то особых технологий. Просто мы начали готовиться к кризису заранее, с осени 2007 года. Так, в течение последнего года «КОНСУЛ» существенно сократил расходы и вернул кредиты. Мы не стали играть в игру со скидками: «КОНСУЛ» сохраняет старые цены в валютном эквиваленте и одновременно сокращает скидки. То же самое делают и другие операторы, стратегия которых нацелена на долгосрочную работу на рынке, например «Меркури».
Здесь многие скажут, что в 1998-99 гг. кризисная стратегия «КОНСУЛа» была совсем другой. Да, это правда. Правда и то, что сегодня многие компании пытаются стимулировать продажи снижением цен и увеличением скидок. Но за последние 10 лет рынок швейцарских часов в России существенно изменился. Сейчас продажа товаров по демпинговым ценам в нашей отрасли приводит к дополнительным потерям у розницы, падению премиальности брендов и магазинов и, в конечном итоге, способствует уничтожению всей отрасли.

Большая часть затрат магазинов относится к постоянным и почти не зависят от оборота. Поэтому в условиях падения выручки розница должна, как минимум, сохранять маржу, иначе продажи не смогут обеспечить дальнейших закупок, а это приведет к проеданию товарного запаса и, соответственно, ликвидации бизнеса.
Сейчас многие производители стараются любым способом увеличить отгрузку в магазины, ведь падение по закупкам заметно сильнее, чем по конечным продажам. Поэтому справедливый подход для розницы, торгующей брендованной продукцией, мог бы выглядеть следующим образом: снижение закупочных цен при сохранении розничных на старом уровне в валютном эквиваленте. Это позволит магазинам увеличить маржу и сохранить бизнес в условиях падения оборота.
Конечно, если у магазина есть возможность купить часы дешевле (например, товар отдельных производителей, которые сохраняют рублевые цены на докризисном уровне, или товар магазина-банкрота) – это можно и нужно делать. Но при этом все равно необходимо устанавливать розничную цену выше, чтобы повышенной маржой скомпенсировать общее падение выручки.

Кстати, мне кажется ошибочной политика некоторых производителей, стремящихся сохранить низкие рублевые цены. Во-первых, когда-то их все равно придется повышать. И чем дольше мы оттягиваем этот момент, тем резче будет скачок цен и сильнее шок потребителей и магазинов. Во-вторых, такая политика приводит к созданию сумятицы в умах покупателей и к снижению имиджа марок. Ведь если некогда дорогая и престижная в долларовом исчислении марка стоит столько же, сколько стоила ее «младшая сестра», нарушается фундаментальный принцип: товары «люкс» дешеветь не должны, иначе снизится ценность марки для покупателя. Впрочем, если речь идет о выживании компании, то тут не до имиджа…

Заботясь о своем бизнесе, магазине или марке, всем нам нужно думать и об отрасли в целом. Если на малом рынке одновременно падает и оборот, и маржа, он в отличие от больших рынков (продукты питания, автомобили и т.д.) может просто исчезнуть.
Естественно, со снижением спроса на часы станет меньше и точек их продаж. В целом существует несколько причин закрытия магазинов. В основном это происходит из-за разной динамики потребительского рынка и рынка недвижимости: арендодатели приходят к осознанию кризиса позднее, чем арендаторы. Продажи падают, а аренда остается прежней. Мы закрываем некоторые магазины «КОНСУЛ» именно из-за этого. Если оборот в каком-то торговом центре сократился, магазин перестал быть рентабельным и не удается договориться о новой цене аренды, мы просто уходим оттуда. Ждать и тянуть время нет смысла: если не принять решение сейчас, то через какое-то время магазин все равно придется закрыть, понеся при этом гораздо большие убытки.

Однако снижение аренды не является для нас самоцелью. Если магазин рентабелен даже при высокой арендной ставке, мы не спешим закрывать его. И сейчас видно, что магазины разделились на две группы – успешные, в которых даже во время кризиса нет снижения продаж, и неудачные, в которых выручка упала очень сильно.
Неадекватно высокая аренда сейчас является главной, но не единственной причиной закрытия магазинов. У некоторых ритейлеров есть и другие проблемы: большие банковские кредиты и отсутствие возможности перекредитования. В этом случае вся выручка от продажи товара идет в погашение долгов, и магазин, соответственно, прекращает существование.

Несмотря на закрытие части магазинов и общее сокращение численности персонала, мы стараемся любой разумной ценой сохранять квалифицированны сотрудников, так как они являются существенным и необходимым атрибутом нашей отрасли. Это, в первую очередь, продавцы магазинов и специалисты по закупкам и товарному запасу, имеющие профессиональные знания в часовой сфере.

Рентабельность магазина зависит не только от аренды и персонала. Во многом она определяется грамотно подобранным товарным запасом. Причем любые игры с ассортиментом в нашей отрасли имеют очень длинный временной лаг. У нас на стоках все еще очень много товара всех марок, с которыми мы когда-либо работали. При этом, если думать о непростом будущем, необходимо вводить в ассортимент бренды с высокой маржинальностью. Это может быть продукция малых фабрик, которые обеспечивают долгосрочно высокую маржу, либо крупные бренды, которые в условиях спада продаж хотят любой ценой попасть в каналы сбыта и готовы предложить краткосрочно высокую маржу.

Именно поэтому мы ищем марки, которые соответствуют этим критериям. Например, недавно в наших салонах появился бренд RIEMAN: эти часы дают приличную маржу, находятся в нужном ценовом сегменте, имеют хорошее качество, классический дизайн и интересную историю.

Экономика страны и мира вошла в очень сложный период. Думая о судьбе своей компании, нужно понимать, что все мы, операторы часового рынка, зависим друг от друга. В сложившейся ситуации считаю крайне полезными сотрудничество и взаимопомощь среди участников розничного рынка. Сейчас надо выживать, поэтому мы готовы помогать коллегам чем можем.


Источник: http://timeseller.ru/rubric/rubric_1...=26&oldSub=348

[Ego]

Сохранить статус-кво

Мировой финансовый кризис коснулся каждого из нас, и каждая компания ищет свои пути и способы противодействия его негативному влиянию. Сегодня практически никто не говорит о развитии – все считают задачей максимум сохранение статуса-кво своей фирмы, магазина. И многим кажется, что если заморозить часть операций, сократить до минимума расходы, то удастся «пересидеть» тяжелые времена. В ситуации неопределенных прогнозов по продажам компании принимают решение остановить закупки, рекламу и под 558 ождать, пока ситуация не прояснится или не установится новый баланс спроса и предложения.

Однако доказано, что позиция страуса не самая лучшая в бизнесе. Наоборот, кризис требует от нас быстрых и решительных действий, а они бессмысленны без понимания того, что происходит на рынке и что мы можем противопоставить негативным трендам.

Все понимают, что в 2009 году следует ожидать сокращения потребления часов. Вопрос в том, каким будет это сокращение и как минимизировать потери. По моему мнению, рынок откатится к 2004 году. Хотя с тех пор прошло всего четыре года, но большинство из нас уже забыло, как мы жили в то время и в тех реалиях. Давайте попробуем вспомнить некоторые ценовые ориентиры. Московская недвижимость тогда стоила 40-50 тысяч рублей за 1 кв.м. или в три раза ниже цен начала 2008 г. (кстати, недавно В.В. Путин отметил, что реальная стоимость квадратного метра в Москве и С.-Петербурге составляет около 42 000 - 44 000 рублей). Зарплаты офисных сотрудников были на 40% ниже нынешних, с тех пор они росли по 9-12% в год. Можно прогнозировать, что оборот сократится примерно в соответствии с зарплатами, т.е. на 30-45%. Это плохо, тяжело, но большинство розничных компаний вполне см 558 огут устоять.

При этом спрос упадет неравномерно по различным сегментам рынка. Больше всего пострадает дорогой сегмент. Финансовый кризис станет концом того явления, которое многие эксперты уже года два-три называют «пузырем товаров лакшери».

Здесь хочу напомнить, что многие магазины активно участвовали в раздувании этого пузыря. Они с гордостью сообщали, что делают ставку на работу в высшем и премиум-сегментах, при этом выводили из ассортиментной матрицы высоколиквидные и оборачиваемые бренды среднего, массового ценового сегмента. Ритейлеры погнались за журавлем, сознательно упуская синицу: они отказывались от тех товаров, которые позволили им заработать деньги в пользу сверкающего, но неизвестного будущего.

Просчитывал ли кто из них рентабельность работы с этими товарами? Вряд ли, да это и невозможно – ведь никто не может прогнозировать объем продаж эксклюзивных часов в отдельно взятом областном городе. Начиная работу с дорогими марками, владельцы магазинов хотели не столько заработать денег, сколько потешить свое самолюбие. И их не могли остановить ни неопределенность продаж, ни унизительная процедура лицензирования магазинов, возможная только в Р 558 оссии и нигде в цивилизованных странах не применяемая. Однако на сегодняшний день уже ясно, что именно данные сегменты сильнее всего подвержены влиянию кризиса, и спрос в полном объеме восстановится здесь еще не скоро.

Наша компания также пополняла и обновляла ассортимент. Но мы делали это аккуратно и никогда не отказывались от базовых марок, дающих оборот, в пользу имиджевых. Поэтому, когда настал кризис, у нас нашлось, что предложить клиентам. Плюс к этому мы провели серьезную, беспрецедентную в истории российского рынка корректировку цен. В ряде СМИ и на форуме появились сообщения, что наша компания снизила цены для ликвидации стока. Мне было смешно об этом читать и в то же время грустно понимать, насколько недальновидны ряд участников часового бизнеса. Поэтому хотел бы прокомментировать ситуацию.

Как известно, основной производственной площадкой для большинства европейских концернов является Китай. Себестоимость производимой там продукции довольно сильно росла в начале и середине года, а осенью стала падать. Это произошло прежде всего из-за падения цен на сталь (основной материал для корпусов и браслетов), картон (упаковка и РОS-материалы) и т.д. Только благодаря изменению цен 558 на сырье себестоимость сократилась минимуму на 10%. Кроме того, кризис в Китае - второй по объему ВВП экономике мира, - разворачивается по узнаваемому сценарию. Первыми пострадали биржевые спекулянты и финансисты, за ними строители, владельцы фабрик, а далее - работники самих фабрик. Поэтому подвижки произошли и в уровне зарплаты.

Новая конъюнктура рынка и очень тесные партнерские взаимоотношения с рядом европейских концернов позволили нам договориться об изменении российских розничных цен на 10-30% ниже докризисного уровня. Естественно, эти цены не вечны: в дальнейшем мы будем корректировать их в зависимости от курсов валют, прежде всего тройки доллар-евро-франк. Однако сейчас, в условиях снижения цен на предметы роскоши, недвижимость, считаем необходимым предоставить рынку новое, актуальное предложение.

Что означает такое понижение цены на наши марки с точки зрения магазина и рынка в целом? На первый взгляд - повышение конкурентоспособности марок по сравнению с другими брендами. Но мы думали не об этом (наши бренды и без того не имеют проблем с реализацией), а о том, чтобы сформировать предложение, соответствующее новым потребностям конечного покупателя. Спрос на часы не исчез с 558 овсем – изменились доходы людей, а с ними и требования к товару. Наверняка многие ритейлеры отметили, что по сравнению с прошлым годом объем продаж в штуках изменился несущественно, а вот средняя цена продажи снизилась. По нашим данным, понижение средней цены продажи составило примерно 30%. Таким образом, скорректировав цены, мы позволили конечным покупателям сохранить статус-кво, остаться в рамках привычных для них товаров, а магазинам – продолжить работать с прежними клиентами и прежними брендами.

Легко продавать свои товары и услуги, когда рынок растет. Сейчас ситуация развернулась на 180 градусов: покупатели начали экономить. Но спрос не может отсутствовать, в условиях кризиса он лишь меняется. Поэтому наша задача – подстроить предложение под новые условия.

Когда закончится кризис? Ответ на этот вопрос прост: тогда, когда вместо старого будущего, основанного на финансовых пузырях, люди создадут новое. Никто не знает, что нас ждет впереди. Зато понятно, что новая ситуация дает значительный простор для творчества, проявления инициативы. И в выигрыше окажется тот, кто сможет быстрее реагировать и предложит рынку новые, нестандартные решения.


Источник: http://timeseller.ru/rubric/rubric_1...=26&oldSub=348

[Ego]

Мы все переоценили спрос

Первое осознание кризиса пришло к нам в конце октября - начале ноября. Тогда почувствовалось давление не столько финансовое, сколько психологическое. СМИ, газеты начали рассказывать о том, как все будет плохо, и люди стали или скупать валюту или притормаживать какие-то покупки. С этого момента и начался спад продаж. Мы почувствовали его прежде всего по своим партнерам. Наши же магазины в декабре показали разнонаправленную динамику. В тех салонах, где в 2007-м были максимальные результаты, в 2008-м наблюдался небольшой откат назад, а в ряде точек отмечался рост на уровне нескольких процентов. В целом по сети оборот пока изменился незначительно.

Возможно, относительно хорошие результаты объясняются тем, что у нас практически не представлены люксовые марки, продажи которых изменились особенно сильно. В среднем же сегменте спрос достаточно стабилен. Но главной проблемой стало изменение курсов валют. Франк вырос на 25-30%, и мы вынуждены переоценивать товар. При этом рублевые доходы населения не выросли, в лучшем случае они заморожены, поэтому мы прогнозируем, что спрос упадет как раз на эту разницу. Падение продаж на 25-30% - это оптимистичный прогноз, реальная картина будет зависеть от курса рубля и может оказаться хуже.

Почему разные сегменты отреагировали на кризис по-разному? Сейчас происходит явный отток части клиентов из люксового сегмента в средний. Люксовый покупатель никуда не делся, он остался. Другое дело, что в последние годы на волне всеобщей эйфории, роста зарплат, развития кредитования и массированной рекламы очень многие стали жить не по средствам: покупали более дорогие машины, чем реально могли себе позволить, более дорогое жилье, более дорогие аксессуары, часы. И мы наблюдали переток части клиентов, доходов которых хватало, вообще говоря, только на изделия среднего сегмента, в люксовый. Сейчас жизнь немного встряхнула их, люди начали считать деньги, плюс возникла проблема с кредитами. В результате все возвращается назад, на свои места. В люксовом сегменте остались только те, кто реально может позволить себе купить эти вещи, остальная масса, а их довольно много, вернулась в средний сегмент, т.е. туда, где цены соответствуют их возможностям. Это подтверждается итогами работы и наших магазинов, и многих магазинов наших партнеров: провала по среднему сегменту нет почти ни у кого.

Часовые магазины сейчас испытывают сложности еще и из-за того, что вслед за покупателем в более дорогие ниши переместились и многие марки. На растущем рынке это было логично. Но все мы - покупатели, производители, магазины - переоценили реальный платежеспособный спрос. Это действительно проблема, потому что часть товара оказалась невостребованной: ее покупатель ушел вниз.

В дальнейшем перспективы рынка будут зависеть от цены на нефть, поскольку вся экономика страны основана на экспорте энергоносителей, и курса рубля. Если в этом году рублевые зарплаты у 95% населения останутся примерно на прежнем уровне, а курс будет расти, то покупательная способность будет падать примерно пропорционально обесцениванию рубля. К этому нужно быть готовым. Имея запас прочности, магазин будет меньше зарабатывать, но сможет функционировать. А вот если рентабельность и до этого была около нуля, то следует четко просчитать, как долго он проживет.

Мы исходим из того, что спрос на часы в любом случае останется, разве что в другом объеме. И нужно сохранить бизнес, сделать так, чтобы этот спрос пришел в твои магазины. Помимо негативных последствий, кризис дает и определенные возможности. Можно подобрать хороший персонал, который раньше было сложно найти и привлечь. Можно на очень выгодных условиях получить рекламу, потому что из изданий ушли традиционные рекламодатели и о размещении своей информации стало проще договориться. Вокруг масса предложений!

Продажи всегда будут выше в тех магазинах, где большой выбор. Поэтому мы с ноября увеличили объем коллекций в наших магазинах, запустили и поддерживаем новый сайт, активизировали рекламу, в частности в таких журналах, как Men’s Health, Mary Clair, Sex in the City, и всех часовых изданиях. Плюс к этому начали активно рекламироваться в торговых комплексах. Например, в «Европейском» у нас висят билборды, идет аудиореклама. Наш третий шаг – работа с персоналом. Перед Новым годом, когда многие сокращали штат, нам удалось привлечь нескольких очень хороших специалистов. В то же время мы освободились от ряда людей, которые выполняли свои обязанности с ленцой, не хотели расти сами и не работали на усиление позиций компании.

Осенью в нашем ассортименте появились две новинки – Roamer и Rodolphe. Мы не гонимся за сверхизвестными именами, а стараемся подобрать такой портфель брендов, который бы закрывал максимум ниш и обеспечивал магазинам высокую рентабельность. Например, Saint Honore и Michel Herbelline – это преимущественно женские часы, очень оригинальные и качественные, а Louis Erard ориентирован на мужчин, в основном представлен механикой. Появившийся в салонах осенью Roamer скомпенсировал недостаток кварцевых моделей. Эта марка имеет очень хорошее предложение в достаточно востребованной нише 500-2000 долл., где работает не так много брендов.

Радует и вторая наша новинка - Rodolphe. Его козыри – технические возможности Franck Muller Group и дизайн. Основатель марки Рудольф Каттан – один из сильнейших часовых дизайнеров в мире, который создал не один десяток популярнейших моделей для самых разных марок. Стиль, которые он использует в своей собственной марке, – брутальный, яркий, с оригинальными формами – сейчас очень востребован покупателем, мы видим это и по другим брендам. Плюс, благодаря вхождению в состав Franck Muller Group, он практически не имеет традиционных конструкторских или технологических ограничений. Если обычно дизайнер создает облик часов, отталкиваясь от возможностей производства, прежде всего механизма, то Рудольф может позволить себе разрабатывать дизайн, под который позже создадут механизм. Например, четырехзонные часы с автоподзаводом. Покупатель видит и ценит это. Даже сейчас, в кризис, мы продаем по 10-15% этой коллекции в месяц. И это при том, что цены довольно высоки, а рекламная кампания по марке еще только начинается.

Даже в кризис останавливаться нельзя. Если стоит задача сохранить бизнес – а именно так сейчас формулируют цели большинство предпринимателей, - то ты должен делать две вещи: платить аренду, чтобы сохранить магазин, и платить зарплату, чтобы люди продолжали работать. Чтобы платить аренду и зарплату, нужно иметь товар, и т.д.

Конечно, задача может быть иной: зажаться до минимума. Вполне возможно, скоро мы увидим сокращение сетей, закрытие магазинов. Особенно там, где рентабельность была низкой.

Думаю, будет пересмотрен набор марок в магазинах, особенно в регионах, где многие ритейлеры сделали упор на люксовый сегмент. Он сейчас подается слабо, что повлечет возвращение к средним брендам. Знаю многих людей, которые, выстроив шикарный магазин по дорогим маркам, сейчас стараются поднимать забытый было средний сегмент, который становится поддержкой для «люкса».

Изменится и ситуация у самих производителей. Высокие цены на часы не всегда были поддержаны исторической или технической базой. Пока рынок рос – денег хватало на всех. Но сейчас спрос изменился. Насколько мы знаем, некоторые бренды уже обанкротились. Скоро сообщения об этом появятся в прессе. Крупные группы, чьи акции котируются на биржах, испытают сложности, связанные с давлением акционеров. Но у них значительный запас прочности, и они имеют возможности по перестройке модельного ряда в определенных пределах. Например, станут развивать более дешевые линии товара. Сильный спад или отсутствие роста грозят новым фирмам, которые не успели завоевать какой-либо известности на рынке.

По нашим маркам мы не ждем особых изменений. Прежде чем подписать контракт с тем или иным брендом, мы очень долго и внимательно собирали информацию о нем: о финансовом состоянии, производственной базе, позициях в других странах, политике по отношению к торговле и т.д. Roamer имеет финансовую поддержку группы «Чунг Нам». Это очень крупный холдинг, в который входит в том числе фабрика по производству механизмов ISA, корпусов и т.д. Louis Erard не использовал кредиты, так что с этой стороны бренд защищен. Плюс из-за дефицита механизмов компания все годы имела очень большое превышение объема заказов над реальным выпуском и даже сейчас продолжает работать «с колес». Ну а Franck Muller Group считается одной из наиболее устойчивых групп на рынке.

Думаю, что в целом рынок устоит. До тех пор пока в стране есть деньги, люди будут их тратить. Если человек привык пить коньяк, вряд ли он перейдет на дешевое вино, просто будет пить его чуть реже. Так что спрос в любом случае останется, но в другом объеме. Дальше вопрос сводится к тому, каков у тебя запас прочности, насколько ты можешь опуститься по норме прибыли или выручке. Наш плюс в том, что у нас нет кредитов.

Когда закончится кризис? Когда американцы начнут снова покупать машины и дома. Рост потребления у них поднимет спрос на металл и нефть, т.е. на те товары, на которых держится наша экономика. Но вряд ли это случится скоро. Думаю, что в лучшем случае через полгода мы достигнем твердого дна. И только затем начнется подъем, причем медленный-медленный. Возможно, в 2012 году мы выйдем на докризисный уровень. Но таких чудес, как рост продаж на 30-50 процентов, как это было в некоторые годы, мы уже не увидим.


Источник: http://timeseller.ru/rubric/rubric_1...=26&oldSub=348

[Ego]

Еще в декабре, незадолго до Нового Года, на улице Петровка начал работу бутик Rado. Он стал совместным проектом Swatch Group Rus и московской компании «Крумаком».
А 9 февраля в самом начале Тверской улицы, в доме 4, появился бутик Maurice Lacroix. Он – также совместный проект дистрибьютора марки компании LPI и компании Vital.
В условиях кризиса новые розничные проекты являются делом рискованным. LPI рассчитывает, что бутик окажется рентабельным благодаря удачному расположению (в самом центре столицы) и небольшой площади – 30 метров.

Источник: http://timeseller.ru/watchnews/2009/...ews_18603.html

[Ego]

"Консул" сообщает об открытии трех новых магазинов в крупных российских городах

Компания "Консул" сообщает об открытии трех новых магазинов в крупных российских городах. Запуск новых магазинов - часть глобальной программы компании "Консул", призванной способствовать общему развитию часового рынка.
"Появление новых часовых салонов позволит компании не только увеличить объемы продаж и привлечь новых клиентов, но и в целом значительно расширить свое присутствие в регионах", - заявили представители компании.
Сейчас сеть "Консул" насчитывает 30 магазинов в 11 городах.
В ассортименте новых магазинов будут представлены часы Omega, TAG Heuer, Van Der Bauwede, Carl F.Bucherer, Raymond Weil, Maurice Lacroix, Longines, Rado, Frederique Constant, Nina Ricci, Rieman, Tissot, Hanowa, Swiss Military, Grovana, Sector а также коллекции ювелирных брендов.

Адреса новых магазинов и даты открытия:

Санкт-Петербург: М.Канюшенная ул. - 20 апреля 2009
Екатеринбург: Малышева ул. - 20 апреля 2009
Москва, ТЦ "ЕвроПарк": Рублевское ш. - 10 мая 2009

Источник

[Ego]

Падение доходов населения и покупательной способности стало свершившимся фактом. Рублевые доходы в лучшем случае остались на неизменном уровне, в худшем – сократились на 30-50%. С учетом того, что каждая семья имеет расходы, которые нельзя ни отменить, ни уменьшить, количество денег, которое может быть потрачено на часы, сократилось в разы. Покупатель реже заходит в магазин, а если заходит, то располагает меньшими, чем раньше, суммами. Подстраиваясь под спрос, магазины предлагают скидки, понижают наценки, переходят на торговлю более дешевым товаром. Иногда такие шаги визуально вроде бы исправляют ситуацию. Но давайте посмотрим, что происходит на самом деле.

Делимся маржой

Начнем с вещей банальных. Прибыль — это разница между доходами и расходами. Большая часть расходов магазина имеет постоянный характер, т.е. не зависит от выручки. Это аренда, проценты по кредитам, всевозможные обязательные платежи, амортизация оборудования, большая часть зарплаты персонала. Поэтому прибыль сильно зависит от того, какой доход сумеет сгенерировать торговая точка.
В свою очередь доход зависит от оборота и прибыли с маржи или наценки. Давайте посмотрим что происходит с этими показателями при различных сценариях работы. Для этого мы абстрагируемся от торговых марок, моделей, конкретных цен и условий и рассмотрим экономические показатели условного магазина, ассортимент которого состоит всего из одной модели часов (таблица 1).

Предположим, до кризиса наш виртуальный магазин в месяц продавал 100 штук часов, закупочная цена которых составляла 100 условных единиц, при этом магазин делал наценку 100%. В таблице видно (сценарий 1), что розничная цена часов составляла 200 у.е., выручка – 20 000 у.е., а доход – 10 000 у.е. Предположим, кризис привел к тому, что продажи упали на 30% и составили 70 штук (сценарий 2). При неизменных прочих показателях выручка магазина упадет до 14 000 у.е., а доход – до 7 000 у.е.
Плохо? Разумеется!

Предположим, владелец магазина, обеспокоенный положением дел, решил снизить цену за счет своей маржи и тем самым стимулировать продажи. В сценарии 3 он снизил свою наценку до 70% (или стал предоставлять скидки, что одно и то же). Таким образом розничная цена составила 170 у.е. Предположим, что за счет этих мер ритейлеру удалось вернуть продажи на прежний уровень, т.е. продать 100 штук часов. Довольны покупатели, продавцы радуются премии и возобновлению продаж, выручка вроде бы увеличилась по сравнению со сценарием 2. Но каковы реальные финансовые итоги работы магазина? Доход остался на уровне 7 000 у.е. То есть прибыль магазина как минимум не выросла, а скорее всего – уменьшилась, т.к. выросли переменные издержки в виде тех самых премий продавцам.

Получается, что понижение маржи не то что не принесло предпринимателю счастья, а скорее наоборот – ввергло в дополнительный убыток. К тому же третий сценарий неоправданно оптимистичен. Может ли 15-процентное понижение цены (с 200 до 170 у.е.) привести к 40-процентному росту продаж (с 70 до 100 штук)? Если бы мы торговали сахаром, мы бы ответили «да». Но мы торгуем часами. Сценарий 4 показывает, что для достижения «докризисного» уровня дохода при нашем снижении наценки продажи магазина должны вырасти до 143 штук, что выглядит абсолютно нереальным. Мораль: маржа – не улыбка, обратно не возвращается.

Не догоню, так согреюсь

Хорошо. Скидки и уменьшение маржи отменяются. Но покупатель-то продолжает просить «подешевле»! Русские без боя не сдаются: давайте закупим более дешевые часы и будем продавать их, может так будет лучше? Ответ на этот вопрос дает сценарий 5. Предположим, ритейлер перешел на более дешевую модель часов, с закупочной ценой в 70 у.е., оставил свою наценку на уровне 100% и сумел вывести продажи на докризисный уровень - 100 штук. Замечу, что это более вероятно, чем в сценарии 3, т.к. розничная цена опустилась на 30%, что для клиентов уже чувствительно. Можно пить шампанское? Подождите, давайте посмотрим, что мы имеем в двух последних колонках. Выручка и доход абсолютно идентичны сценарию 2, который был признан плохим. А следующая строка говорит, что для достижения докризисных показателей нужно продать 143 штуки часов, т.е. крепко больше, чем в благополучные времена.

Глядя на эту таблицу, вспоминается армейская поговорка: «не беги от снайпера – умрешь уставшим». Действительно, понижение маржи или средней цены может в определенной степени увеличить количество продаж, но в итоге не способно поправить финансовое положение магазина. Эти меры могут быть оправданны, если ситуация становится совсем критической, когда, грубо говоря, терять уже нечего (см. падение продаж в сценариях 7-8 и попытки выхода 9-11). В остальных случаях необходимо всеми силами бороться за сохранение (а может и повышение) как маржи, так и цены товара. Именно об этом в прошлом номере ЧБ говорил Александр Коновалов, призывая ритейлеров поддерживать высокую розничную цену даже в ситуациях, когда закупочная цена товара упала.

Разумеется, мы рассматривали очень упрощенную модель магазина. В реальной жизни есть товарные остатки, которые нужно куда-то девать, срочные денежные обязательства, политика конкурентов и т.п. Да и ассортимент состоит вовсе не из одной модели. Тем не менее, принимая то или иное экономическое решение, ритейлер должен просчитывать его финансовые последствия. Оживление у прилавка радует душу, но оно не всегда способно поправить финансовые показатели магазина.

Например, очень актуальным для многих является вопрос что делать с неликвидами. Чаще всего проблему решают с помощью распродажи. Представляется, что с точки зрения экономики этот путь является наиболее убыточным. Ритейлер подталкивает клиента к тому, чтобы вместо покупки товара с нормальной маржой тот выбрал, по сути, убыточную для магазина модель. Прибыль теряется еще и из-за того, что часть покупателей вообще отказывается от покупки, не в силах сделать выбор между двумя моделями: той, что нравится, но не участвует в распродаже, и более дешевой, но менее привлекательной. Торговцы одеждой решают проблему неликвида созданием дисконт-центров. Успешный опыт в этом направлении есть и на часовом рынке.

Слагаемые цены

Итак, понижение цены — зло. Причем независимо от проявления: более дешевый товар, скидка и снижение маржи. Это тем более справедливо, что количество людей, носящих часы, — величина постоянная, и в период рецессии число покупок скорее всего будет снижаться. Как же обеспечить необходимый уровень доходов, как продать подорожавший относительно доходов клиента товар? Чтобы ответить на этот вопрос, опять придется обратиться к теории.

Что такое цена? В экономике цена — это выражение ценности товара, сумма денег, которую при текущих условиях люди готовы платить за товар. Ценность товара для человека тесно связана с тем, какие потребности он может удовлетворить. Ценность часов состоит не только в том, что они показывают время. Среди других слагаемых можно назвать наличие дополнительных функций, долговечность, беспроблемность в эксплуатации, внешнюю привлекательность, соответствие стилю, близость к событиям в культуре, истории, спорте, имидж марки и конкретной модели в глазах окружающих, самоощущение владельца от изделия и многое другое. Каждое из этих слагаемых — плюс к цене товара. Сколько из этих слагаемых вы сумеете донести до сознания человека — столько он и заплатит денег.

В маркетинге товар рассматривают в трех ипостасях: идеальный товар, реальный товар и товар с поддержкой. Понятие «идеальный товар» здесь используется вовсе не в смысле «самый лучший». Скорее наоборот: оно означает товар как идею, наиболее примитивный товар, способный удовлетворить ту потребность покупателя, ради которой он приобретает данную вещь. Например, молоток — некая вещь, помогающая быстро и с минимумом усилий забить гвоздь. В принципе, для этого подходит любой твердый тяжелый предмет. Но платит человек за реальный товар со всеми его плюсами и минусами. У каждого молотка определенный вес и длина ручки, один из них красивее, другой — удобнее, зато третий снабжен гвоздодером.

Под поддержкой понимается комплекс дополнительных благ, которые покупатель получает вместе с товаром: например, к напропалую, расхваливая товар. Но в ситуации снижения спроса спасти продажи могут только квалификация персонала и реклама. Увы, на этих пунктах принято экономить в первую очередь. Кризис и падение доходов населения толкают нас к понижению цены предлагаемых товаров. Главная ошибка, которую можно допустить в этих условиях, — пойти на поводу у ситуации, сосредоточиться на максимально дешевом «идеальном товаре» и не получить требуемый для существования компании доход.

Факторы спроса

Когда число покупателей в магазине падает ниже определенной отметки, становится страшно за свой бизнес. А вдруг люди вообще перестанут покупать часы? Как сделать, чтобы покупали, и при этом покупали выгодные мне модели? Что нужно клиенту? Ответ на вопрос «Будут ли люди покупать часы?» дал Джон Гальяно. Известнейший дизайнер, работавший на множество мировых брендов, однажды сказал: «У человека есть одно стремление, которое сильнее всех остальных, — стремление быть уникальным». Так что покупать часы не перестанут. Первобытный человек жил впроголодь и ежечасно рисковал жизнью, но, когда выдавалась минутка, садился, чтобы разукрасить рисунком свое копье. Для него копье было элементом самоидентификации, таким же, каким сейчас стали часы, аксессуары, одежда. Поэтому можно сделать однозначный прогноз по «замершим» зимой фэшн-маркам: как только пройдет полоса паники, их продажи вернутся обратно. Возможно, спрос изменится и сместится на другие модели, но он обязательно вернется.

Если говорить о часах в целом, то мне кажется, что сегодня они стали игрушкой. Нет на свете такой игры, в которую бы играли все. Но если человек увлекся какой-то игрой, он охотно платит деньги. Поэтому наша общая задача — искать и ловить фанатов игры под названием «современные часы» и производить новых фанатов. Все усилия магазина должны быть сфокусированы на направления, способные генерировать продажи или, как минимум, не дать им резко упасть (причем во многих случаях нужно честно отдавать себе отчет, что имеет место вторая постановка задачи и замедление спада равнозначно росту).

Сгенерировать продажи могут работа с покупателем и реклама. Каждый человек, вошедший в ваш магазин, даже ничего сегодня не купивший, должен выйти из него заряженным желанием иметь часы. Человек, однажды отказавшийся от часов, потерян для рынка. Когда падают доходы, сложно говорить о сохранении рекламных бюджетов. Но насколько это возможно, хотя бы в доле от выручки, их сохранять необходимо. Иначе падение станет еще более стремительным и жестким.

Какие факторы будут работать на часовщиков и помогут сохранить продажи? Стремление человека к индивидуальности, которое не даст остановиться продажам. Привычка к качественным товарам и нежелание снижать уровень потребления, которые не позволят покупателям скатиться до уровня однодолларовых часов. Потребность людей в психологической отдушине, которой как раз и должна стать покупка часов. Этих факторов вполне достаточно, чтобы сохранить бизнес. Надо только грамотно ими воспользоваться.

Источник